Business en IT-alignment, het afstemmen van op welke manier IT in een organisatie ingezet moet worden zodat deze organisatie ondersteund wordt in het bereiken van haar missie en doelstellingen, is een hot onderwerp. Je kunt geen IT-vakblad openslaan of er wordt wel een artikel aan dit onderwerp gewijd. Op zich terecht, want uit onderzoek is gebleken dat een goede afstemming een positief effect heeft op het rendement van IT-investeringen en op het bedrijfsresultaat in het algemeen. Hoe komt u erachter welke mate van afstemming er in uw bedrijf is? En wanneer deze niet optimaal is, hoe verbetert u dit dan?

door Jacob Hoeflaken
jhoeflaken@eniac.nl

Jerry Luftman heeft in 2000 een model ontwikkeld waarmee de mate van business en IT-afstemming binnen een organisatie kan worden bepaald (zie afbeelding 1). Zijn model gaat uit van zes factoren die de mate van IT-afstemming in een organisatie beïnvloeden. Bij ‘communicatie’ gaat het er om in hoeverre de IT-afdeling en de rest van de organisatie met elkaar communiceren en elkaar op de hoogte houden. Het is voor de afstemming belangrijk dat de meerwaarde van IT inzichtelijk wordt gemaakt in termen die de business begrijpt. Voor een goede afstemming is het belangrijk dat duidelijk is hoe de ‘besluitvorming’ loopt en dat zowel de IT-afdeling als de rest van de organisatie invloed heeft op de manier waarop de schaarse IT-resources worden ingezet. Ook ‘samenwerking’ is belangrijk: organisaties waar meer als een team wordt samengewerkt, stemmen zaken vaak beter op elkaar af. Er wordt over de individuele en afdelingsdoelstellingen heen gekeken en meer gefocust op de gemeenschappelijke proces- of bedrijfsdoelstellingen.

Architectuur speelt eveneens een rol. De mate van volwassenheid en flexibiliteit van de IT-architectuur blijkt ook een belangrijke factor te zijn. Bij organisaties met een onvolwassen en inflexibele IT-architectuur wordt IT steeds vaker als een ‘show-stopper’ in plaats van een ‘enabler’ voor (proces)verbetering gezien. De organisatie probeert in dit geval de IT-afdeling zo veel mogelijk te mijden om snel zaken voor elkaar te krijgen. Tot slot is er het personeel. De mate waarin arbeidsvoorwaarden tussen IT en de rest van de organisatie gelijk zijn, de benodigde kennis aanwezig is bij het personeel en er geen grote cultuurverschillen zijn tussen de IT-afdeling en de rest van de organisatie heeft zijn invloed op de mate van afstemming die in een organisatie plaatsvindt.

Mate van afstemming
Luftman bepaalt de mate van afstemming met behulp van drie methoden. Als eerste wordt er voor iedere onderkende factor een aantal stellingen geformuleerd. Deelnemers kunnen hierbij hun mate van mee eens zijn aangeven. De stellingen worden zowel aan de IT-afdeling als de rest van de organisatie voorgelegd. Als tweede wordt vervolgens voor iedere factor een afstemmingsscore bepaald door per antwoord een bepaald aantal punten toe te kennen en de som van deze punten te delen door het aantal vragen. De puntenschaal loopt hierbij van één (“volledig mee oneens”) tot en met vijf (“volledig mee eens”). De overall mate van afstemming wordt tot slot bepaald door de alignmentscores van de diverse factoren te middelen. Vijf niveaus Afhankelijk van de score valt de mate van IT-alignment binnen een zogenaamd alignmentniveau. Er worden door Luftman vijf niveaus onderscheiden, te weten: ad hoc, focused, established & focused, improved & managed en tot slot optimized. Adhoc: binnen deze organisaties vindt weinig tot geen communicatie plaats over hoe IT moet worden afgestemd. IT wordt vaak op een ad hoc manier ingezet en de projecten die daaruit voortvloeien hebben vaak geen businessvertegenwoordiger aan boord. Focused: In deze organisaties is op functioneel- of afdelingsniveau een begin gemaakt met het afstemmen van hoe IT met betrekking tot het functionele gebied of de specifieke afdeling ingezet kan worden. Bij bedrijven die vallen onder Established & Focused wordt IT organisatiebreed en integraal ingezet. Het hoger- en middenmanagement is op de hoogte van elkaars werkzaamheden, rollen, doelen en verantwoordelijkheden. IT-projecten en de planning daarvan zijn vaak nog op business unitniveau geregeld, waarbij de prioriteiten door de luidste stem wordt bepaald. IT wordt nog steeds als een kostenpost gezien dat op basis van budgetten wordt beheerst en gecontroleerd.

Bij Improved & Managed-bedrijven begrijpen de IT-verantwoordelijken de organisatie en ziet de organisatie de mogelijkheden van IT. Daardoor is de besluitvorming rondom de IT vaak beter georganiseerd en is het niet meer de luidste stem die de prioriteiten bepaald. In deze bedrijven wordt IT ook steeds minder als kostenpost maar als investering gezien. Ieder IT-project kent een businesscase en een businessvertegenwoordiger en de IT-projecten worden organisatiebreed ingepland. Het onderwerp IT wordt bij deze bedrijven als onderdeel van de strategiebepaling meegenomen. Tot slot Optimized: bij deze organisaties wordt niet alleen naar de eigen organisatie, maar naar alle partijen in de waardeketen gekeken. De relaties zijn vaak informeel en kennis wordt met externe partners gedeeld.

Inzichtelijk maken
Het model maakt een aantal zaken inzichtelijk: het geeft een kwalificatie van de mate van alignment binnen een organisatie. De alignment score kan worden gebruikt om de mate van alignment te meten in de tijd of ten opzichte van andere organisaties. Het model geeft inzicht in welke factoren onderbelicht zijn in een organisatie. Hierdoor kan er gerichter gekozen worden voor bepaalde interventies/maatregelen. Het geeft inzicht in waar de IT-afdeling en de rest van de organisatie verschillen van mening. Helaas geeft het model van Luftman niet aan met welke interventies de mate van afstemming kan verbeteren en in welke situatie. Wanneer de lijst van meest effectieve interventies en de de factoren van business en IT-alignment van Luftman worden gekoppeld, is precies te zien welke interventies bruikbaar zijn in een bepaalde situatie om de mate van organisatie en IT-afstemming op een specifiek punt te verbeteren.

Combinatie
Dit is precies wat Imtech ICT Eniac Essentials heeft gedaan. Zij combineerden de uitkomsten van Rob Poels onderzoek naar de effectiviteit van interventies die de mate van IT-alignment verbeteren en het model van Luftman. Zo ontstaat een raamwerk dat aangeeft welke interventies het best toepasbaar zijn bij welke specifieke alignmentfactor.

IT-projecten linken met de organisatie
Door IT-projecten te linken met de organisatiedoelstellingen en de strategie, worden deze in ieder geval gecommuniceerd tussen IT-medewerkers en de rest van de organisatie. Voor veel IT-medewerkers wordt het dan duidelijk waarom zij bepaalde zaken juist wel of niet moeten doen. De link hoeft niet altijd kwantitatief te zijn. Puur het feit dat er een link met de business doelstellingen wordt gelegd geeft aan dat er een meerwaarde wordt verwacht en dat er over is nagedacht.

IT in strategieproces
Door IT expliciet op te nemen in het strategieproces wordt bereikt dat ook op strategisch niveau afstemming plaatsvindt tussen business en IT. Hierdoor worden de mogelijkheden van IT voor de organisatie gecommuniceerd en geëvalueerd. Daarnaast heeft dit een positieve invloed op de samenwerking tussen IT-medewerkers en de rest van de organisatie.

CIO aannemen of vervangen
Een CIO aannemen (of vervangen) heeft vooral nut als de organisatie IT ook als een strategisch bedrijfsmiddel ziet. De CIO is dan de verantwoordelijke voor de IT-aanbodkant en moet daarom deelnemen aan de strategieontwikkeling.

Transparantie
De business moet de meerwaarde aangeven en IT de kosten. Er ontstaat steeds meer het inzicht dat IT meer en meer net zoals andere bedrijfsmiddelen moet worden beheerd. Aan de andere kant moet IT zaken inzichtelijker maken door termen als flexibiliteit te meten.

Portfoliomanagement
Op basis van de portfolio kunnen de business- en de IT-verantwoordelijken gezamenlijk bepalen of bestaande applicaties verbeterd, gesaneerd of moeten worden toegevoegd. De applicatieportfolio toont een overzicht van de applicaties op basis van toegevoegde waarde en kwaliteit. Het is belangrijk dat zowel IT als de rest van de organisatie betrokken is bij het opstellen van de applicatieportfolio en de besluitvorming daarover.

Multidisciplinaire besluitvorming
Door de beslissingen rondom IT-projecten en de prioriteiten daarvan multidisciplinair aan te pakken, wordt een meer evenwichtiger en gedragen besluitvorming bereikt. IT en de rest van de organisatie moeten wel zaken op elkaar afstemmen omdat ze gezamenlijk moeten beslissen over op welke wijze de schaarse IT-resources worden aangewend.

Fysiek bij elkaar plaatsen
Het fysiek bij elkaar plaatsen van de IT-afdeling en de rest van de organisatie lijkt een positieve invloed te hebben op de mate van afstemming. Communicatielijnen worden korter waardoor besluitvorming snel tot stand komt. De mate van samenwerking gaat enorm omhoog, besluitvorming zeer snel en effectief en de IT kan erg klantgericht (en dus meer strategisch worden) ingezet. Het accent van IT verschuift van interne efficiëntie naar externe effectiviteit.

Decentrale informatiemanagement
Voor de samenwerking tussen IT en de rest van de organisatie blijkt het goed te zijn om decentrale informatiemanagement in te richten. Dit betekent dat iedere bedrijfsunit iemand krijgt die verantwoordelijk is voor het waarborgen van de strategische verankering tussen de business en de IT en de dagelijkse operatie binnen zijn bedrijfsunit. De informatiemanager is vooral verantwoordelijk voor de vraagkant van de IT en moet deze voor zijn bedrijfsunit afstemmen met de IT-verantwoordelijken. Andere zaken, zoals architectuur, standaarden en infrastructuur worden vooral centraal beheerd.

Afbeelding 1: Model Jerry Luftman - De mate van business
en IT-afstemming binnen een organisatie.

Belonen teamprestaties
Het belonen van multidisciplinaire initiatieven en prestaties blijkt goed te zijn voor de samenwerking tussen business en IT. Dit betekent onder andere dat managers niet meer worden beoordeeld op de prestatie van hun individuele afdeling, maar op de prestatie van een geheel bedrijfsproces. Inclusief de activiteiten die daarin door andere afdelingen worden uitgevoerd. Hierdoor wordt afgedwongen dat managers zaken op elkaar afstemmen en wordt suboptimalisatie tegengegaan.

Opstellen architectuur
Het opstellen van een enterprise of informatie architectuur lijkt bij te dragen aan de afstemming tussen IT en de business. De reden waarom dit minder effectief is dan gedacht, ligt wellicht in het feit dat de manier waarop deze architecturen worden vastgelegd en beschreven (nog) niet echt door de organisatie begrepen en/of geaccepteerd worden. Het blijft vaak een plaatje van een momentopname en/of een tool die vooral door IT zelf gebruikt of begrepen wordt en heeft daarom een beperkt effect op de mate van afstemming van business en IT.

Experimenten
Een cultuur waarin het onderzoeken en ontwikkelen van nieuwe toepassingsmogelijkheden van IT voor de organisatie centraal staat, wordt vaak als een effectief middel gezien om de afstemming tussen de business en IT te vergroten. Het gaat er vooral om dat het onderzoek in de context van de organisatie toepassingsmogelijkheden gebeurt en niet puur om de technologie zelf. Bij deze experimenten zal dus naast IT ook de organisatie moeten plaatsnemen.

Jacob Hoeflaken is Business Analist bij Eniac Essentials. U kunt hem bereiken via jhoeflaken@eniac.nl.